En un desafío entregar proyectos de tecnología con más agilidad y menos complejidad.
Los profesionales de TI tienen el desafío de ofrecer aplicaciones consistentes de alto desempeño, desde el Data Center hasta las redes WAN (Wide Area Networks) y LAN (Local Area Networks). El rol de la red es cada vez más vital para conectar billones de objetos personales y aplicaciones que forman parte del “Internet de Todas las Cosas”, pero muchos departamentos de TI aún tienen dificultades con el tamaño y la complejidad de sus redes.
En muchas ocasiones, no está en los planes del equipo gerencial ligar el equipo directamente a las herramientas, evitando así el rol estratégico que podría llegar a tener. Cuando un cliente externo o un área de la propia empresa hace un pedido al equipo de TI, normalmente la expectativa es que la solución llegue, si no inmediatamente, al menos poco tiempo después.
El gran desafío del área de tecnología es justamente agilizar la entrega del servicio y hasta evitar que esas demandas aparezcan. Los ejecutivos tienen razón cuando esperan que TI resuelva sus problemas y no les genere otros, como muestra, por ejemplo, se puede observar el nivel de complejidad exigido para desarrollar determinada aplicación o las dificultades que deberán ser superadas para entregar lo que fue pedido. Y cuando el ejecutivo no es de TI, el poder de diálogo con el equipo técnico queda perjudicado. La “conversación” entre el generalista y el especialista puede muchas veces no resultar en un diálogo.
Los líderes de TI pueden crear procesos rápidos y flexibles para desarrollar e implementar nuevas aplicaciones de negocios. Ese proceso tiene que ser ágil, con la visión clara de los profesionales de TI acerca de cómo actuar en pasos rápidos y con foco. Un proceso ágil requiere que se especifique un cronograma apropiado para que el proyecto concluya y esté disponible dentro del tiempo estimado. Agilidad significa ser más rápido que la competencia.
De la misma forma, los ejecutivos de TI pueden usar el proceso para impulsar la innovación. Un proceso innovador genera en las personas un sentido de urgencia, en lugar de reforzar los procedimientos tradicionales para hacer las cosas. Una forma óptima de crear esa urgencia implica poner límites en el tiempo y en el dinero que sus colaboradores pueden gastar para resolver un problema.
Agilidad e innovación son pensamientos que deben empezar en el CIO (Chief Information Officer). Parte de su trabajo es diseñar los procesos correctos y asegurarse de que su equipo lo está ejecutando correctamente.
Agilidad que cuesta dinero
El tiempo para la ejecución de cada etapa del proyecto varía dependiendo del pedido canalizado al departamento de TI. La definición lleva de dos a seis semanas y cuesta del 5% al 10% del presupuesto total del proyecto. El diseño puede durar de uno a tres meses y puede costar del 15% al 30% del presupuesto. La fase final (la construcción) puede tomar de dos a seis meses y consume entre el 60% y el 80% del presupuesto. ¿Cómo saber el cronograma sin conocer cada proyecto? Ese es el tiempo disponible si realmente se pretende ser ágil.
De la misma forma, el diseño del proyecto debe costar del 15% al 30% del budget porque, si se le destinara más presupuesto, algo muy complejo se estaría desarrollando. Los proyectos más caros requerirán más de tres meses para ser diseñados y demasiado tiempo para ser concluidos. En síntesis, si el trabajo no puede atender esos requisitos, se debe detener el proyecto. Sea lo que se esté desarrollando, no es innovador ni ágil.
En primer lugar, todo proyecto necesita una persona dedicada a él de tiempo completo. Debe tener las habilidades y la autoridad necesarias para hacer que las cosas sucedan y estar totalmente comprometida con el éxito de la iniciativa.
En seguida, se construye una solución con efectividad del 80%, en vez de buscar la perfección. Evite la tentación de querer crear un sistema capaz de manejar cualquier imprevisto. Hacer eso eleva el costo y la complejidad exponencialmente. Es preferible tener un sistema capaz de manejar las transacciones cotidianas y tener personas – no computadoras – preparadas para enfrentar las excepciones. Así se hace un sistema 10 veces más barato que el de la competencia.
Recuerde que los grandes sistemas están siempre formados por una colección de subsistemas menores. Entonces, cuando la definición del sistema haya concluido, los proyectos enormes y multimillonarios pueden ser divididos en iniciativas menores para construir cada subsistema. En vez de tener un equipo para el gran proyecto, ese modelo permite que varios grupos pequeños de profesionales desarrollen cada parte en paralelo. Así es como se hace un proyecto en menos tiempo.
Proporcione a las personas el entrenamiento necesario y las oportunidades de aprender en la práctica, pero no baje sus patrones de calidad ni amplíe sus plazos. Cuando su equipo aprenda el proceso y se apegue a él, verá la diferencia. Las personas van a trabajar en un aire de autoconfianza y con una actitud positiva.
Fuentes:
http://www.cisco.com/c/en/us/solutions/executive-perspectives/fast_it.html
http://gestaoportal.sebrae.com.br/setor/tecnologia-da-informacao/o-setor/artigos-e-publicacoes/129-93-sobre-a-agilidade-ou-nao-das-entregas-de-ti/BIA_12993
http://www.nl.com.br/blog/gestao-2/3-dicas-para-garantir-agilidade-na-ti/
http://www.cisco.com/web/PT/press/articles/2014/20140130.html
